Кто должен быть тренером?

Из наших прошлых рассуждений ясно, что, кроме разве что самых малеханьких компаний, один человек, возможно, не сумеет тренировать всех других партнеров. Соответственно, тренировка должна стать ответственностью не только лишь 1-го только управляющего напарника, но всех других управляющих отдельных департаментов конторы. К огорчению, невзирая на то, что руководители отдельных департаментов всецело понимают Кто должен быть тренером? значимость собственной роли, они все же не всегда действуют сообразно этой роли. Работая с фаворитами отдельных направлений, я нередко задаю последующий вопрос: «Если бы у вас был очередной дополнительный денек в вашей рабочей неделе, который вы могли бы предназначить повышению шансов на фуррор вашей группы, что бы вы делали Кто должен быть тренером? в сей день?». Более нередко встречающимся ответом оказывается последующий: «Проводил бы время со своими партнерами». «А поконкретней?», – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя почти все из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение заморочек и конфликтов типа кадрового рассредотачивания Кто должен быть тренером? либо планирования рассредотачивания работников на выполнение проекта, организация встреч маленьких групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий привнесло бы большое отличие в достижение фуррора. «Тогда почему вы не используете сей день в течение вашей рабочей недели?», – спрашиваю я Кто должен быть тренером?. «Слишком занят», отвечают они, – «Мы должны заниматься клиентской работой».

Давайте выполним некие арифметические деяния, чтоб разобраться с этим аргументом Разглядим управляющего группы из 10 партнеров, с годичный выручкой в $8 миллионов и прибылью $3 миллиона. (Вы, естественно, должны поменять числа в этом примере для вашего собственного варианта). Один денек рабочей недели представляет собой Кто должен быть тренером? 20 процентов времени управляющего. Давайте положим, что в году 2 500 рабочих часов. Это значит, уменьшение количества его оплачиваемых часов на 500. (Представим, что фаворит старается поддерживать на подобающем уровне все другие деяния, включая развитие бизнеса, но просто уменьшает его оплачиваемое время на 500 часов). Сейчас представим, что ставка работы фаворита – $400 в час. Это значит Кто должен быть тренером? расходы в $200 000. Какова возможность того, что, посвящая один из доступных в неделю дней управлению практикой, фаворит окупит инвестиции в $200 000? Если фаворит имеет хоть какие‑то способности, возможность должна быть очень высока, может быть, более 99 процентов. Это должно вынудить задуматься о том, что наставничеству можно было бы уделять Кто должен быть тренером? даже два денька в неделю!

Этот анализ призван показать, что еще более экономически прибыльным для фаворита является оказание помощи другим людям. Фаворит должен посодействовать своим сотрудникам стать более успешными, а не концентрироваться на собственных действиях. Работа фаворита состоит не в том, чтоб быть более удачным работником группы и даже не Кто должен быть тренером? наилучшим торговцем. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и торговцами.

Оценка фаворита

Так как основная работа фаворита заключается в содействии успеху команды, самих фаворитов необходимо оценивать, основываясь на том, как отлично они управляются с этой задачей. Их никогда нельзя оценивать, основываясь лишь на их персональной производительности (другими Кто должен быть тренером? словами на цифрах, характеризующих оплату их времени, приобретение новых заказов, и т. д.), потому что все это содействует установлению противоречия меж тем, что их требуют делать, и тем, как измеряются результаты их деятельности. Заместо этого фавориты должны быть оценены на базе общих результатов работы группы, которой они Кто должен быть тренером? управляют (другими словами, суммарная оплачиваемость группы, суммарное групповое получение заказов).

Кроме всего остального фавориты должны получать оборотную реакцию на свои деяния. Как и хоть какой другой партнер, фаворит имеет собственных клиентов. Но главными клиентами управляющего являются не наружные клиенты, а партнеры конторы. Чтоб гарантировать выполнение фаворитом собственной роли, некие проф организации используют Кто должен быть тренером? систему оборотной связи партнеров. Любой из партнеров анонимно оценивает работу фаворита, отвечая на вопросы, подобные приведенным на Иллюстрации 19‑1. Приобретенные данные сводятся в таблицу третьим лицом, и фаворит (и в неких случаях управление проф организации) получает итоговые результаты.

Иллюстрация 19‑1. Оценка фаворита практики.

Чтоб оценить фаворита практики, пожалуйста, ответьте на Кто должен быть тренером? последующие вопросы. Укажите степень вашего согласия либо несогласия, используя последующую шкалу: 1 = На сто процентов не согласен; 2 = Отчасти не согласен; 3 = Ни одно, ни другое; 4 = Согласен в какой‑то степени; 5 = На сто процентов согласен.

Хотя многие проф организаций по‑прежнему нарушают это правило, также принципиально, чтоб фавориты не получали валютной компенсации просто Кто должен быть тренером? за «должность», другими словами им нельзя автоматом устанавливать более высочайший уровень валютной компенсации за принятие на себя обязательств наставника. Подобно всем остальным, они должны получать средства за выполнение работы. В их случае это – эффективность всей руководимой ими группы. Такая модель вознаграждения должна посодействовать фавориту в выполнении его Кто должен быть тренером? роли, потому что все члены группы будут знать, что единственная возможность для фаворита быть удачным – помогать преуспеть всем членам группы. Это должно подхлестнуть их готовность принимать управление и предложения фаворита.

Управленческая нагрузка

Естественно, для воплощения всего того, что показано на Иллюстрации 19‑1, требуется профессиональный человек, и даже больше: желающий принять на себя Кто должен быть тренером? ответственность за выполнение работы согласно всем этим аспектам. Не каждый может быть действенным фаворитом. Чем больше времени я провожу с проф организациями, тем больше я понимаю, как различны способности, требуемые для того, чтоб быть выдающимся специалистом, и способности, требуемые для того, чтоб быть действенным управляющим, и как велика может быть Кто должен быть тренером? роль управляющего.

В определенный раздельно взятый рабочий денек обычный специалист способен сконцентрировать свое внимание на одном либо 2-ух суровых проектах, и, может быть, заканчивая собственный рабочий денек с видимыми признаками прогресса. Для обычного менеджера, управляющего специалистами, рабочий денек разбит на бессчетные мелкие кусочки, отличающиеся необычным многообразием: разбор ситуации Кто должен быть тренером? с рассерженным клиентом, выслушивание индивидуальных заморочек сотрудника, анализ денежных отчетов, проведение интервью с возможным работником, одобрение разных административных решений, работа над новейшей деловой презентацией, и тыща других вопросов, любой из которых важнее другого и просит напряженного внимания. Способность стремительно включать разные интеллектуальные механизмы – один из более принципиальных талантов Кто должен быть тренером? также как и способность безпрерывно оценивать и переставлять ценности.

Управляющий также должен обучаться жить в критериях более высочайшего уровня неопределенности и риска, чем обычный партнер. Его фуррор либо беда, к наилучшему это либо к худшему, находится в его собственных руках, другими словами находится в зависимости от того, что Кто должен быть тренером? он делает. Управляющий должен достигать собственных целей средством работы других людей, и его фуррор уже меньше находится в его руках. Результаты работы обычного напарника нередко ясно видны и реакция клиента на его работу не принуждает себя ожидать. Но в отношении управляющего само определение «успеха» является наименее ясным и оборотная реакция на Кто должен быть тренером? достижение этого самого фуррора более размыта и плохо определяема. Изредка когда управляющий может ворачиваться домой, зная, что сейчас было выполнено что‑то конкретное и существенное.

Управляющий экспертов должен также владеть способностью «обратного отскока». Как выразился Дэйвид Огилви в собственной работе «Огилви о рекламе»1, CEO проф организации должен быть неплохим Кто должен быть тренером? фаворитом испуганных людей и неунывающим в неудаче. Мастера отыскивают у собственных управляющих вдохновения, интереса и доверия (в особенности когда приходится тяжко). Потакая чувствам, провождающим каждодневные триумфы и поражения, Управляющий должен все же поддержать корабль. Пол Алварез, работающий в компании Ketchum Communications, гласит, что самым сложным и более Кто должен быть тренером? принципиальным уроком, который он был должен освоить для того, чтоб принять менеджерскую узду, было то, что он был должен работать согласно принципу: «Не существует ни нехороших, ни не плохих дней».

Чтоб преуспеть, наставник должен быть также способен подавить собственные эгоистические наклонности, потому что сам нрав работы подразумевает помощь другим людям в Кто должен быть тренером? том, чтоб они ощутили себя успешными и значительными. Работа управляющего – сформировать команду, а не империю. Наилучшие фавориты посреди экспертов просто отдают честь победы другим и умаляют свою свою роль в успехах. Это черта поведения, которую многие высококлассные мастера могут приобрести, только усердно работая над собственной психологией.

Работа наставника полна и Кто должен быть тренером? других стрессов: потому что только немногие мастера обожают, чтоб им гласили, что делать. Управляющий должен повлиять на их прибегая к силе убеждения и лести даже там, где сам он ясно лицезреет решение. Его сложная задачка заключается в неизменном поиске консенсуса, борясь с искушением просто указывать на то, что Кто должен быть тренером? нужно сделать. Это в особенности принципиально при сопротивлении искушению вмешательства в профессиональную работу других. Руководители должны позволять экспертам принимать свои собственные решения (и, может быть, неверные), чтоб дать им возможность развиваться. Потому что работа управляющего – учить, он должны быть терпелив к тем, кто все еще пробует обучаться. Для Кто должен быть тренером? многих людей принятие на себя ответственности управляющего значит отказ от значимой части личной самореализации, берущей свое начало в оттачивании собственного проф ремесла.

Потому что не существует более верных методов приведения к упадку проф организации, чем отсутствие добросовестной, конструктивной критики, и невозможность противоборства работникам с низкой производительностью, наставник должен также взгромоздить Кто должен быть тренером? на себя чувственно томные задачки предоставления и корректировки оборотной реакции на деяния служащих и, в отдельных случаях, напоминания о способности прекращения трудовых отношений. Руководители должны также нести ответственность за улаживание конфликтов, в особенности по поводу использования ресурсов. Управляя групповыми ресурсами, они должны быть посредниками меж партнерами, решающими Кто должен быть тренером?, кто получит какого сотрудника, кто какую цель преследует и кому дается такая возможность.

Наставления требуют времени, терпения и изобретательности. Эта работа почаще разочаровывает и только время от времени окупается сторицей. Фаворит обязан иметь способность вести взаимодействие с другими таким макаром, чтоб критика воспринималась как помощь, а не как вмешательство. Фаворит обязан Кто должен быть тренером? иметь способность просить людей так, чтоб не оскорбить их либо не вызвать отпор. Это просит определенного стиля, который состоит в том, что фаворит рассматривается не как шеф либо контролирующий работник, как личный ресурс для его работников. Отличные фавориты рождают мотивацию в других средством общения и демонстрации их собственного Кто должен быть тренером? интереса. Цинизм и волнение заразны – принципиальным является тот метод общения, который применяет фаворит.

Нужным требованием лидерства в проф организации является способность зарабатывать доверие других. Доверие фавориту еще не предполагает, что каждый работник обязательно соглашается с ним. Доверие – это жесткая уверенность в то, что фаворит знает, что он гласит, что фаворит хлопочет Кто должен быть тренером?. Все это управляется не корыстью либо эгоизмом, а верой в то, что он вправду служат длительным целям проф организации. Люди, которых они тренируют, должны веровать, что мотивы наставника чисты: наставник не авторитарен, а вправду старается помогать. Наставник должен вынудить людей веровать, что от их требуют конфигураций Кто должен быть тренером? не для того, чтоб наставник отлично смотрелся либо чтоб принести больше славы фирме, а для того, чтоб наставник посодействовал им осознать, что эти конфигурации дадут им.

Как это ни прискорбно, в почти всех фирмах, предназначение на должность фаворита практики представляет собой некоторую форму «награды». Эта должность достается либо более Кто должен быть тренером? приметному, либо более старшему, либо наилучшему посреди всех партнеров добытчику новых заказов. Ни один из этих критериев не является адекватным. Лидерство должно рассматриваться как роль либо как ответственность, а не как титул, продвижение по службе либо заслуга. От фаворита требуется умение делать специализированную и тяжелую работу. Естественно, фавориты не сумеют Кто должен быть тренером? быть эффективны, если они не заслужили проф почтения собственных коллег. Они обязаны иметь за спиной удачно выполненные проекты, которые они требуют делать других. Они должны быть неплохими специалистами. Но, как и в спорте, тренер не непременно должен быть наилучшим игроком, чтоб отлично тренировать.

Найти не плохих наставников в Кто должен быть тренером? проф организации тяжело. Существует мало тех, кто владеют «естественными» описанными тут способностями. Существует еще наименьшее тех, кто готов отрешиться от части собственной практики и взять на себя описанные тут обязанности. Но беря во внимание желание учить их, способности тренинга могут быть развиты – в этом и заключается возможность. Рассматривая в Кто должен быть тренером? совокупы и уникальность, и силу неплохого тренинга, полностью может быть, что фуррор компании может быть основан на потрясающей возможности получать наилучшее от собственных людей.

Часть четыре

Управление

Глава 20

Как сделать стратегию?

Пару лет вспять у меня была возможность познакомиться со стратегическими планами большинства главных игроков на одном из рынков проф услуг. В каждом из Кто должен быть тренером? планов был кропотливо проанализирован рынок, на основании данных о росте, прибыльности, потребности в услугах и многих других характеристик были выбраны более многообещающие отрасли. Тут же были выделены более симпатичные и более возможные клиенты, также те виды услуг, которые им могут потребоваться.

Каждый анализ был «в десятку». И результатом было Кто должен быть тренером? то, что стратегический план звучал так: «Мы желаем достигнуть того, чтоб такие‑то компании из таковой‑то отрасли стали нашими клиентами и потребляли такие‑то услуги».

В этом нет ничего неправильного, не считая того, что все компании наметили одних и тех же клиентов, в одних и тех же Кто должен быть тренером? отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Можно было перемешать все эти планы, поменять имена компаний и пораздавать их остальным. От знакомства с планами соперников никто не стал бы мудрее.

В данном случае компании не достигнули задачки сотворения стратегии, а быстрее дошли только до самого исходного пт. Используя жаргон бизнес Кто должен быть тренером?‑школ, можно сказать, что выработка стратегии заключается в «поиске путей сотворения конкурентных преимуществ при помощи отличительных характеристик». Отбросив всю эту замудренную терминологию, можно сказать, что основная мысль, заложенная в стратегию – это то, каким образом мы добьемся, чтоб наши услуги могли быть более ценны для клиентов, чем услуги, предлагаемые Кто должен быть тренером? соперниками.

После того, как определены мотивированные рынки, компания должна заняться более трудной задачей, а конкретно, разработкой того, как конкретно она будет соперничать. Разумеется, что эта 2-ая стадия имеет не достаточно дела к маркетингу, затрагивая внутренние процессы организации работы компании. Как поменять процесс оказания услуг так, чтоб клиенты получали больше Кто должен быть тренером? дополнительных выгод, чем это могут предложить наилучшие соперники.

Рассматривая делему разработки стратегии под таким углом, можно увидеть, что это быстрее творческий процесс, ежели аналитический, заключающийся в придумывании путей того, как поменяться, чтоб стать лучше соперников. Каким образом воплотить загаданое? Таблица 20‑1 предлагает главные (не исчерпающие) подходы.

Таблица 20‑1. Вероятные стратегии Кто должен быть тренером? для того, чтоб быть более ценным для клиентов.

Можем ли мы ввести новый подход, изменив нашу систему найма, предлагая клиенту наилучшей персонал, чем есть у наших соперников?

Можем ли мы лучше научить наших людей, как техническим способностям, так и способностям советников, чтоб они были более ценными, чем наши Кто должен быть тренером? конкуренты?

Можем ли мы создать инноваторскую методологию, которая позволит нам работать более отлично и даст клиенту наилучший итог?

Можем ли мы сделать систему, способную помогать, поощрять, а главное, держать под контролем то, что наши люди обладают достаточными способностями советников, кроме технического мастерства?

Можем ли мы стать лучше, чем наши соперники, аккумулируя, распространяя Кто должен быть тренером? и выстраивая наши познания во всей фирме, так, чтоб наши консультанты делали более ценную работу поддерживаемые таковой системой?

Можем ли мы добиться таковой специализации наших людей, чтоб они были в особенности ценны на собственных секторах рынка?

Сможем ли мы быть более ценными для клиентов, более систематично и Кто должен быть тренером? кропотливо слушая рынок, собирая и анализируя информацию об их бизнесе?

Можем ли мы быть более ценными для наших клиентов, инвестируя в исследования тех заморочек, которые заинтересовывают их?

Цель компании – не достигнуть положительного ответа на каждый вопрос. Это было бы нереалистично – ждать такового положения вещей. Быстрее, задачка заключается в Кто должен быть тренером? том, чтоб отыскать две либо три свойства, в каких попытаться достигнуть наилучшей позиции исходя из убеждений клиента.


kto-schitaet-sebya-luchshe-chem-on-est-u-togo-energiya-kita-i-akuli.html
kto-sidel-na-moem-bolshom-stule.html
kto-skoree-svernet-lentu.html